车主必读4月30日北京报道（记者 许甜）4月25日，北京车展媒体日，东风汽车在新闻发布会之后举办了一场1V10的核心媒体交流会，《车主必读》受邀参加。东风汽车领导就当前席卷行业的“价格战”、东风为何多个新品牌入场、西方“中国产能过剩”论，及CE0下场直播带货等热门话题做出了详细解读。
谈及价格战，陈昊总表示：整体来讲，行业终将慢慢恢复到理性，竞品降价不好做过多点评。“但对东风汽车来讲，我们尽一切努力，在不损害质量和对客户承诺的前提下，尽一切努力把内部精细化管理做到位，在成本上构筑竞争力，为越来越激烈的竞争赢得我们自己的时间和空间，赢得我们自己的市场。”
有记者问如何看待西方的“中国产能过剩”论，陈昊总表示，地球本来就是圆的，我们的东西只要比别人好，比别人便宜，那些政策上的障碍都是暂时的。
最近热门的品牌高管、CEO下场直播带货，以及网红经济带来的巨大流量话题，陈昊也进行了回应：他们之所以那么火一定有某些道理，这方面是值得我们学习的。
《车主必读》宫涛补充道：我提个词，叫流量不等于“留量”，是留住的留。陈昊总说：“对对，流量要成留量，最后成销量，留下来的量才是真流量，是不是我什么时候也直播一下试试？”对此我们表示期待。
同时，陈昊总还对“东风将在海外建厂”这一消息进行了辟谣。并表示：从个人观点上来说，跟日产、本田的海外资源进行合作，从逻辑上来讲一定是存在可能的。
以下本次专访核心信息整理。
时间：2024年4月25日
地点：2024 北京车展东风汽车展台专访室
受访领导：陈昊
东风汽车集团有限公司党委常委、副总经理
东风乘用车销售有限公司总经理
主持人：吕海涛
东风汽车集团有限公司新闻发言人
东风汽车集团有限公司战略规划与科技发展部副总经理
主持人吕海涛：非常欢迎和感谢各位老师来东风汽车展台，几位老师今天早上都出席了我们的发布会，今天昊总专门安排时间跟大家一起畅谈一下，有问题咱们直言不讳。
记者：今天上午我听了周总与昊总讲整个新能源，着重点肯定在新能源，尤其特别振奋的2000公里出现之后，最后一句话是“无论上半场，还是下半场，东风永远都在场”。这里面表达东风汽车不仅是all in的决心，也是东风汽车重回主流的决心。我们也看到东风奕派也好，东风纳米也好，到现在的东风风神及其风神L7也好，包括岚图和猛士都在齐心发力，从一汽到东风和长安都在向新能源赛道冲刺，是不是大家都有一种强大的使命和责任感在背书？
陈昊：周总讲，对东风汽车来讲，面对时代之变、技术之变、产业之变，无论怎么变，东风汽车永葆产业报国的初心不会变。这可是毛主席当年成立的二汽，二汽不能做着做着不如民企、私营企业。第二是有匠心品质的敬畏之心。第三是永怀不负用户信赖的感恩之心。这三个“有”说得特别好。
作为国家队，包括我们的员工，产业报国的初心和使命责任感是有的。3月份国资委解绑新能源业务考核，还是希望大家不要背负太多包袱，这个方向是对的，哪怕现在是亏的，哪怕现在遇到了困难，你们大胆地往前走。对我们来讲帮助更大。
记者：现在新能源板块有东风纳米、东风奕派、东风岚图、东风猛士，这回又有东风风行星海。在整个央企或者国企中，东风汽车应该是新能源品牌最多的吧？这是怎么考虑的？
陈昊：这里面有历史原因，东风汽车相对一汽、长安来说，二级板块比较多，像星海、柳汽这样的是历史形成的。当年柳汽自己既做乘用车，又做商用车，原来是一个地方企业，后来被东风汽车持有30%股份。它要向新能源转型，要有自己的新能源的品牌。东风日产启辰也一样，都是因为历史的原因。
东风汽车现在看起来品牌比较多，其实就是东风岚图、东风猛士和“东风”品牌。大家问为什么“东风”这个品牌又搞什么东风纳米、东风风神、东风奕派。我们当时也比较纠结，因为我的工作经验里，感觉现在在终端市场，最大的问题是油车、电车放一个店里卖，特别是油车包袱越重的品牌电车越难卖。东风风神存在15年，卖了15年的油车，消费者的心理已经认知它就是油车品牌，如果把东风奕派或者东风纳米这个车放在东风风神这个渠道卖，可能真的很难卖。消费者买新能源的时候可能想不到这个品牌，它盛不到那个篮子里，这是一个原因。
第二个原因，从产业变革的角度来看，在新能源的渗透率只有5%左右的时候，特斯拉就出来了，那时候特斯拉是革命性的东西，是新物种，大家为了要这个新物种，这个新物种哪怕座椅咔吱咔吱响大家也都可以忍受。但是在渗透率到达30%—40%的时候，大家愿意尝试新的东西，不是为了追求新物种，可能追求时尚的同时，还考虑自己的个性。在这种油车向电车转型的过渡期，这个时间段渗透率在30%左右的时候，可以用不同的品牌做沉淀，每个品牌贴上自己独特的标签是能够引起消费者记忆的。
不同的消费者，比如东风纳米，我就“讨好”小姐姐、小妈妈们，就“讨好”上班族带小孩、接送孩子买菜的，或者就“讨好”小姑娘，她自己愿意买。东风奕派就是“讨好”那些主流消费市场年轻人，这个时候，用不同的品牌在不同的渠道里面设不同的人设、不同的标签去做，更容易把这个品牌标签用好，更能够讨好这部分消费者。
但是一旦新能源的渗透率超过50%，甚至达到70%的时候，我认为市场可能又会回归到靠品牌。说起东风汽车，大家更多说这个品牌的历史和品牌记忆，越长的品牌大家越有信赖感。如果油车只占20%—30%，那时候的油车肯定不是现在的油车，一定是更加个性化的油车。比如追求极限越野的人或者喜欢闻汽油味的人，或者就是要油车的那种甚至手动的，他就追求驾驶感。那时候承载的油车肯定就像现在的新能源只有20%、30%份额时候的电车一样，他为追求差异化和个性化而存在，肯定不会是为普通大众存在。
这是从整个行业发展规律来看。这个时间段，用一个单独的品牌，做不同的标签，弄不同的产品，来满足不同性情、不同爱好的消费者，我认为可行。这样做，我们的渠道扩充起来也会更快。我们现在三个品牌有将近1000个渠道，东风纳米、东风奕派都只有半年左右的时间，东风风神有十几年历史。这样对品牌及其渠道扩充有好处。
我们在中台、后台统一管理，提升效率。在消费者看得到的地方，不同的渠道，不同的产品讨好那部分消费者；在消费者看不见的地方，我们提高效率，人、财、物，包括后台支持，统一管理，减少管理成本，提高决策效率。在目前产业发展的时间段，东风汽车以实施新能源“跃迁行动”的方式来变革，对东风汽车来讲是最适合的体制。
记者：你刚才说东风汽车的不变，也讲了东风汽车的变。在这个基础上帮我们梳理一下东风最显著的变化有哪些？另外，现在西方媒体炒作中国的汽车产业过剩论，你作为业内资深人士，怎么看待中国的汽车产业产能情况和市场情况？
陈昊：对东风汽车来讲，最大的变化，一个是基于整个产业的变化，时代的变化，东风汽车踏上了新能源转型升级之路。总书记在2014年就说过新能源，是中国汽车产业由大变强的必由之路。对东风汽车这样有50多年传统，以商用车、乘用车和汽油车为主的企业而言，这种变化很艰难，也很痛苦。
这个时候最大的变化是上下一心，all in 新能源的决心。2018年，我们设立H事业部，从那个时候开始起已经坚定地向新能源转型，既要转型，又要平稳，我们不是在一张白纸上重新画画，这是我们最大的问题。坦率来讲，我们确实没想到新能源居然是导致合资在中国这两年变化的原因，下滑速度超出我们的预期。就跟三年疫情让国外对中国市场不了解一样。三年的疫情让中国的市场封闭了，可以更加自立自强，让中国的芯片、电池这些原来制约我们的东西不再是制约，这些变化是我们没想到的。
东风汽车自主新能源正在慢慢往上升起，两大合资企业在下滑，怎么把这个平衡好？量和利，所有传统产能向现代转型，这个是我们经营团队现在必须考虑的。最大的变化是大家所有人到现在这个时间点再也不会有人怀疑做新能源是错误，油车肯定回不去了。时代之变导致所有的all in新能源的决心上来了。大家总觉得东风汽车发展慢，但这个东西不是一夜之间的。六年前我们就开始做东风岚图，包括现在的东风纳米、东风奕派，一款车的研发现在最快也要29个月，再加上推出，所以对我们来讲还是多成长一些。
第二个变化，为了应对向新能源转型的变化，我们在体制、机制上做了改变。我们经常讲“跃迁行动”，原来做东风风神，把东风风神的制造集中在一起，现在东风纳米、东风奕派、东风风神三个品牌的制造统一管理起来，把两端，一个商企，一个营销，把商企集中起来整个集团直管，营销三个品牌直管，加上整个集团办的研发院，原来是二级板块制度，都有自己的研究院，现在把整个集团的研发力量集中起来，“1+N”，一个研发总院加N个研究分院。这个总院不仅是乘用车，包括商用车都集中在一起，这样便于整个模块化管理。
体制上的变化是推行项目制。原来传统的企业是职能式的，串联一站一站的，上面先计划好，交给研发，研发图画好以后采购把东西买过来给制造，制造完了给销售。现在做项目制，一个项目团队对这一个车型负责，围绕这个车型，其他各个组就是球形的，围绕这个中心，大家确保这个时间点把这个车投放市场，所有人不光是并点变成球形，以球形的工作坊，内部强化项目制的管理，你负责这个车型的采购，你从决定做这个车型起到量产，甚至你的薪酬、晋升都和最后的业绩强关联，所有都绑在一起，做得好有奖励，没做好就下课，这是内部的激励机制。
第三个变化体现在企业文化上，变得更重视市场，更加重视经营。出现这种变化的原因是前面的两个变化。传统企业里管理思维比经营思维要多一些，现在大家更多面向市场，比如今天风神L7发布，风神L7各个职能组的同事今天就已经分布在全国各地的4S店里，让他们必须跟着这个车，生下来这个孩子后要看到这个孩子在别人家怎么养的，不能说只管生，生完以后别人怎么卖出去也不知道。项目部和客户沟通的时候有什么话说得不对，或者消费者问什么东西销售答不上来，或者在市场上有什么质量上的反馈、抱怨，客户对我们有什么意见，要第一时间咨询。通过这样的方式，让团队的文化发生了根本性变化，更加关注客户，更加敬畏市场，更加有经营的心。这些对我们来讲是很大的变化。
随着新能源的改革，随着东风汽车的调整，再加上国务院国资委和整个产业政策对我们的支持，东风汽车会越来越好，一定会在这方面大干一场，不管上半场，下半场，我们永远在场。
沉淀的最后，还是要靠科技、技术来证明自己能够在场，其他的东西可能都是烟雾，可能会是他们昙花一现。
记者：谈谈西方的产能过剩论。
陈昊：如果说中国的产能过剩，可能这个地球就不会是圆的，大家都是画地为牢，自己做好自己的责任就行，我们不能买外国的东西，外国买不到中国的东西。地球本来就是圆的，有些东西就是要全球化采购，做好自己，最终消费者还是靠脚投票，我们的东西只要比别人好，比别人便宜，那些政策上的障碍都是暂时的。
记者：关于今年市场竞争的问题。车展前特斯拉和理想纷纷降价，比亚迪早前就降价，目前只有这三家是新能源盈利的，他们都这样打价格战的话，您会不会更新一下对今年新能源汽车市场的展望？您判断它会是什么样？尤其这次车展，大家觉得是不是已经到了巅峰，因为今年是新能源车最多的一次，以后就到淘汰赛的阶段了。到这个阶段，东风汽车这样的企业会提出什么不一样的竞争能力？
陈昊：这完全是个人意见。一旦行业新能源渗透率超过50%以后，这个行业就要开始集中。现在比较分散，集中一定会导致一些品牌淘汰掉，你刚刚讲友商降价，他也是通过降价摸清更大的份额，大家都还留在牌桌上。现在相当于在打牌，在牌桌上不看你的牌技优不优秀，就看你兜里有没有足够的钱。牌技再好，掼蛋技术再好，兜里没钱也会被淘汰掉。
超过50%之后，这个行业会集中。现在大家为了让自己留在牌桌上而在拼命，通过降价来使自己的规模或者份额扩大。当然，因为现在渗透率还在增长，今年新能源大概率超过1000万没问题。这是时代的进步，电池的价格会越来越便宜，电机也会越来越小，几种组合也会越来越多，集成式的控制也会降低一些成本。
整体来讲，还是要慢慢恢复到理性。竞品降价我不好做过多点评，我们生在这样的环境，我们必须要接受我们改变不了的事实，做好自己的东西。对东风汽车来讲，我们尽一切努力，在不损害质量和我们对客户承诺的前提下，尽一切努力把内部精细化管理作为机制，在成本上构筑竞争力，为在越来越激烈的竞争赢得我们自己的时间和空间，赢得我们自己的市场。
记者：有媒体报道说东风汽车打算在意大利建厂，我看有回应说否认。是不是确实也有这个打算和规划？顺便能不能讲讲东风汽车海外业务的规划？现在也挺火的，如果我们不抓住这个风口可能也有点可惜。
陈昊：海外建厂东风已经辟谣。
出海肯定是必然的，但出海不是简单做一些贸易，要做好出海，第一是咱们先把自己的品牌做好，包括在海外的品牌形象。
第二是海外渠道，没有渠道，单纯运点车过去，有机会就卖，没机会就撤，这个也不符合我们央企的社会责任。
第三是售后服务。备件，碰到要保险杠，在当地没有，怎么办？空运过去？你要准备好，不准备好也比较麻烦。
还有未来属地化的机会，甚至未来属地化的工厂。按照现在的发展趋势，中国的新能源要想被其他地方接受，大概率要到当地建厂。这和中国二十年前的合资一样，要想到中国来，必须和中国合资，而且外资合资比例不能超过50%。
再就是要尊重当地的法律，特别是想到一些大的市场国家去，他也可能会设置这样的障碍。这些东西我们都要准备好，不准备好的话，只是做简单的贸易不叫出海。
中国的汽车通过这几年的发展有“走出去”的实力，“走出去”的过程中还要注意一些风险，政策风险、法律风险和属地化国际经营的模式，这些都要先考虑好，不考虑好就很有可能一开始看的是机会，但到最后不一定是好的。
我们最近也在密集和一些外方合作伙伴探讨，日产把他所有的经营班子成员带到中国，那天带一帮子人过来。像东风汽车有日产、本田这些海外的合作伙伴，我们走出去的时候如果做一加一大于二，这也是很好的。他们在海外有工厂、渠道，他们在海外发展几十年，走过的路他们知道哪个地方是坑，哪个地方看着很平坦，下面埋了一颗地雷。你不跟他学，你自己很可能踩到。如果和他合作，他告诉你这个地方不能去，我们也不排斥和他们做这样的合作，这个未来也是机会。
记者：东风日产也说要出口，是不是我们也可以把自己的品牌顺带跟他们一块。这个可能性有多大？已经在谈了还是？
陈昊：商用车的品牌出口肯定是。
记者：东风汽车和日产和本田合作，利用他们海外的资源，这个事情有没有可能？
陈昊：这仅代表我个人观点，从商业逻辑上一定是存在可能的。假如我到A国要生产东风汽车品牌的车，要么自建，要么收旧厂，如果这个旧厂是我合作伙伴的，大家知根知底就更好。从商业逻辑来讲，这个事情一定有机会。有可能最后不一定谈得成，也可能他们找别人，不找我们合作伙伴。也有可能到最后不是我的合作伙伴的产品，我就是自己自建，这些机会都有。现在不能说一定行或者不行，但是从商业逻辑来讲，我们未来和合作伙伴加强这样的合作，这种可能性是存在的，只要一加一大于二。
记者：年初的时候跟您交流，当时“东风”三个品牌今年的目标数量都跟我们分享过。第一季度竞争的情况远远超过大家的想象，包括降价、小米SU7带来的效应。现在三个品牌全年的品牌目标和策略有没有变化？
陈昊：没有。做营销的人要么是英雄，要么是狗熊，没有第三者。
记者：不管外界什么变化，整个目标是不变的。
陈昊：也可以做一些调整。
记者：您之前也提过东风汽车的品牌这么多，这些东西综合的考虑是现在最好的选择。我个人的感觉，在技术品牌的宣传上出现很多重叠，昨天听东风岚图的发布会，后来听到琥珀电池、云母电池的时候也在想，东风汽车光电池就包装了多少个技术概念了，什么时候东风集团在技术方面有统一的梳理，做做减法？
陈昊：随着时间变化可能会有这样的答案，最终还是要合而归一。
记者：最近东风汽车金句频出，比如“国企一出手，就知有没有”，还有“别人家的2000公里还在PPT上，东风的2000公里已经在路上了”。汽车要有三权，定义权、定价权和话语权。在过去很长一段时间，这三权在传统车企和新势力和新能源之间不断转换和做平衡。您怎么判断接下来从国企、央企出发这样三权的转移或者争夺的过程中我们要扮演什么角色？我们能达到什么样的程度？
第二个问题。您刚刚分享很多关于品牌建设和文化建设的想法，接下来在竞争更加白热化的阶段，用什么样的方式确保这些想法能够从技术转化成产品，从产品转化成渠道，用户可以体会到，并持之以恒贯彻下去？
陈昊：定义、定价和话语权还是要“有为”才能有位，有实力你就有这种权，没有实力，光说你是央企就不行。从终端的消费者来讲还是看销量或者产品，对我们来讲还是要把提升自己的能力放在第一位。当然，在这个过程中因为我们是央企，承担对国家的责任；因为我们是央企，消费者对我们更加信赖一些，这是我们的优势，在这个过程中怎么把我们的优势发挥更好，怎么把我们的优势发挥到极致，这是我们要考虑的，也是需要强化的。
第二个问题是技术发展怎么把它转化成消费者能够理解的，这就是营销，营销做的事情就是这样。越智慧的人就能越做好，大智慧的人总是用一些很浅显的比喻，把生活中的大哲理用浅显的比方打出来。其实做营销也是一样，智慧在民间。
记者：你怎么看现在很多车企的老板、CEO，包括央企直播代言。
陈昊：目前这个时代，短视频、视频一定是热点，大家更愿意看，更愿意接受。长篇的文章真的不是很愿意看。这个时代信息爆炸，所以这是一个客观原因。视频，特别是短视频大家特别愿意看，加上流量时代，越娱乐化的营销方式可能越容易被别人接受，越感觉发生在自己身边的事情就越大众化，越被大家所接受。之所以他们那么火，之所以下场做直播一定有某些道理，这方面值得我们学习。是不是我什么时候也直播一下？
记者：刚刚问合资的人，他们说做好了准备随时上场。
陈昊：流量不能是全部，我们内部说曝光量、线索量，那个东西只能参考。最终成交是要来店，如果说你有几千万人看你，他不关注你，看完就完了。
记者：那天有个例子，流量就是你在街头上卖艺，围了很多人来看，看的人很多，但是拿出碗要收钱的时候大家都跑了。
记者：可能咱们国企体制，比如你、周总，包括杨总，可能不会像魏建军搞直播、带货，但是我知道我们正在打造东风营销学院，培养一批年轻干部，青苗人才，他们可以出网红。最近这方面有新的成果吗？
陈昊：营销学院不完全是网红，我是想尽我最大的努力把东风营销体系搭建出来，包括营销后面的人才体系，现在最缺的就是营销人才。我个人认为，关键的营销人才一定是内部培养，懂自己的企业文化，对自己的企业充满热爱，在央企真正有家国情怀，有舍掉自身个人利益为国家做点事情的责任心、责任感、使命感，这种人才能真正把营销做好。
记者：他们这些人是具备打造东风网红的一种可能性。东风的网红不简单是外面的那种网红，我们的网红是有文化含量的，是有责任感、使命感的。
陈昊：我更希望我们的网红是某一方面的专家，有自己独立思考的观点。
记者：我的问题也跟流量有关。我自己的体验，至少十年之前汽车圈不怎么讲流量，大家都说什么质量为王，产品为王。但现在汽车圈有点像娱乐圈的迹象。大家变成狂热的追逐流量，这个现象是不是有点太过火了？
陈昊：相比互联网这些企业，汽车营销或者外部环境这几年确实发生变化。我自己每天都在学习，你不学习就真的能感觉到，原来的4P理论到现在完全没有，用不上了。
记者：这个4P营销理论已经被解构了，但是我们新的营销理论在重塑过程中。
陈昊：现在还没有完全孵化下来。这个过程中，流量是一个社会现象，我们必须要重视，但也不能流量为王，有些东西在这个过程要坚持什么，要改变什么，要继承什么，大家一定要想明白，不想明白的话，有些东西就是焰火，烟花散去一地鸡毛。我们一定要坚持做难而正确的事情，哪些东西是难而正确的，哪些是我们入乡随俗，跟着时代的进步做的跟随，哪些是我们内心一定要坚守的，不同人有不同的选择，这是很难回答的问题。
记者：我提个词，叫流量不等于“留量”，是留住的留。
陈昊：对对，流量要成留量，最后成销量。留下来的量才是真留量，最后这个真留量还变成销量，我们今天就在这重构5P理论，6P理论。
记者：就您的观察，您感觉华为、小米这样的企业，优势是什么？劣势是什么？对我们来说，他们可怕的地方在哪？他们的短板在哪？
陈昊：对我来说，我更多是站在行业立场从他们身上不断学习，我的角度是他哪一部分值得我们学习，比如小米两场发布会，我后来让我的同事们把两场都看一下，看完大家讨论看哪些东西值得我们学习。他将近3个小时SU7的上市会确实值得我们学习，我们一般的发布会半个小时就完了，我们觉得说长了观众不愿意听。我更关注他哪里值得我们学习，他是外来的，他做了一些东西，他一定认为他这么做是对的，或者他一定是看了我们哪些地方没做对，所以他才那么做。
记者：像科技企业那种生态或者其他智能化的这种东西，我问过其他企业，他说他们最担心的是这个，他们会把手机生态移植到车上，这个东西对我们来说补又补不上，我们怎么拥抱这件事情？
陈昊：我们要学习，未来一定是生态。怎么拥抱？那就要合作。造出一台汽车肯定是刚刚开始，未来一定是在这个平台上。当然，看国家未来怎么做，这种平台生态经过市场竞争的过程，最后会相对稳定。我们也要考虑，未来这个生态系统重新搭建，这对东风汽车来讲也是非常慎重的话题。
